Hur leder man ett företag i, och igenom, en kris?

Disruptiva händelser och förändringar är del av många företags vardag, men det rådande läget har satt många verksamheter i en tuff sits. Att leda ett bolag igenom och ur en kris, hantera de svåra beslut som kanske behöver tas och gå stärkt ur en nedgång är en konst.

En företagsledare som har lång och djup erfarenhet av förändringsledning och särskilt av konsten att vända ett svårt läge till ett positivt och konstruktivt, är Anders Hultmark. Idag är han VD för Provexa och har flera resor med tillväxtbolag bakom sig. Här delar han med sig av de fundamentala aspekterna av att leda ett företag igenom en kris och komma stärkt ur den.

Om vi börjar i nuläget så har Corona-pandemin varit en verklighet företagare behövt förhålla sig till i snart tre månader. Vad har du sett många företag göra under denna första tid och vad kan man konstatera efter denna initiala period?

Man kan säga att steg ett var att alla företag var väldigt intresserade av alla de stödpaket som regeringen aviserade. Det som fått mest betydelse har varit sänkningen av arbetsgivaravgifter för mindre företag och sen permitteringsstödet som gynnat alla företag, så vitt man inte delar ut pengar. Fokus har varit på att utnyttja båda dessa stöd till att börja med. Vad man måste komma ihåg dock, är att det är kortsiktigt för förr eller senare måste man ställa sig frågan ”hur ser efterfrågan ut framöver?” och för många företag tror jag att efterfrågan kommer vara väsentligt mindre framöver, även om det finns undantag.

Vi som sysslar med industri, exempelvis, ser att företag som levererar till fordonsindustrin kommer ha mindre efterfrågan. När så är faller behöver man se över organisationen och det är då varsel och uppsägningar blir aktuella. Korttidspermitteringar går över till varsel och uppsägningar likt en vanlig lågkonjunktur, säger Anders.

Tror du att pandemin är den enda orsaken till att företag får det tufft nu, eller kan det finnas andra underliggande anledningar som nu blir belysta och vars effekter blir fullt synliga?

Rotorsaken till att det blir svårt för många nu är inte sjukdomen och pandemin i sig utan den oro den skapar. Oron i sin tur gör att efterfrågan viker, så vi får helt enkelt en traditionell efterfrågeförsvagning och det är vad som sätter sina spår hos företagen. Regel nummer ett är att snabbt titta över sin organisation och våga fatta obekväma beslut, dra ner kostnader och säkerställa likviditeten.

Vad kan man som företag göra för att förebygga den oron och vända den till något annat och mer konstruktivt?

En oerhört viktig aspekt i det läget är att vara transparent! Man behöver vara öppen och transparens mot facken, ledningen mot personalen, personalen mot ledningen och så vidare. Jag tror att transparens gör att onödig spekulation försvinner och man tar bättre beslut – både hos personal och ledning. Man behöver se till att kväva spekulationen och prata om ifall företaget kommer finnas kvar, ifall det är en avdelning som behöver läggas ner, prata med de som eventuellt kommer bli uppsagda. Alla som jobbar i ett företag tänker och oroar sig naturligtvis över hur det kommer drabba dem. Då är det bästa sättet att undvika spekulation att vara transparent. Man kan faktiskt vara transparent mot sin personal kring det mesta, även om det finns vissa undantag. Ju mer personalen vet och kan om företaget, desto bättre är det.

Att veta tar udden av oron, så man måste låta oron övergå till vetskap. Det finns en viktig skillnad mellan dem, därför även om vetskap kan innebära att man får tråkiga besked, slipper man att oron föder spekulation vilket i sin tur påverkar besluts- och arbetsförmågan både hos ledningen och de anställda.

Transparens minskar alltså oron och ökar vetskapen. Vilka mer konkreta uttryck tar sig resultaten av transparensen om man som företag prioriterar den?

Att vara öppen bygger tillit mellan medarbetare och ledning vilket är en av de viktigaste instrumenten för att bygga starka företag. Detta gäller särskilt i orostider; kan du skapa tillit i en organisation, så skapar du handlingsförmåga, vilja och närvaro. Det kommer väldigt många bra saker av att bygga tillit.

Öppenhet gör även att medarbetarna känner sig mer inkluderade och att ledarna blir mindre ensamma. Ensamhet är inte bra, man fattar inte de bästa besluten när man känner sig ensam och utsatt som ledare. Tillit och transparens gör det mer sannolikt att du fattar kloka beslut och skapar färre överraskningar i organisationen.

Sen beror det på vilken människosyn man har, men i stort sett alla arbetstagare vill ha en bra arbetsplats – alltså, en ledning man har tillit till och ett företag som mår bra. Så i det flesta fallen så skapar du förståelse och sympati med transparens, även om man kanske exempelvis behöver reducera personalen, vilket gör att förändringar blir lättare att genomföra och resultaten bli bättre på sikt.

Om medarbetare får vetskap ger det utrymme för hen att agera. Om de blir utan vetskap och bara känner oro agerar de kanske inte, och ju tidigare en medarbetare som kanske blir uppsagd kan agera, desto snabbare hittar de ett nytt jobb och mår i förlängningen bättre.

Vad mer bör man se över som företagsledare när man står mitt i eller inför en kris och nedgång?

Det finns ett par punkter man definitivt bör se över. Den första är likviditeten, den andra långsiktigt tänkande och den tredje att säkerställa att produktutvecklingen, försäljningen och marknadsföringen fortsätter att fungera.

1. Likviditet

Likviditeten är central i en lågkonjunktur. Många fina företag kan gå under på grund av likviditetsbrist, inte för att de är dåliga bolag. Se till att ha en öppen dialog med banken, de gillar inte överraskningar. Banken kan mycket väl ta dåliga besked, men gillar inte att bli överraskade med dem, så om du ser att det blir likviditetsbrist, kontakta dem direkt.

Du behöver även ha järnkoll på dina kundfordringar. Handlar det om ett mindre företag är det upp till dig som VD, men med en större organisation måste du har en ekonomiavdelning som har järnkoll på fordringarna och som ser till att de kommer in.

1. Långsiktigt tänkande

Nästa del som är väldigt viktig är att orka tänka långsiktigt i den kortsiktiga krisen! De företag som överlever en kris går ofta stärkta ur krisen och de som inte överlever blir uppätna av de starka.

Det kan kännas som att någon annan bör trendspana åt en eller gör det bättre än en själv, men är man del av ett riktigt ”duktigt företag”, alltså där man verkligen är duktiga på det man gör, så finns det ingen annan som kan förutse framtiden bättre än ni själva. Ha självförtroende! Att förutse hur marknaden kommer bete sig och ser ut förutsätter att man är duktig på det man gör. De som faktiskt inte är det har svårare att förutse framtiden, och därför är det en stor fördel att exempelvis vara teknikledande.

Både i kris och utan kris gäller det att ha en god dialog med sina kunder. Det är ofta i kommunikationen med sina kunder som idéer och produkter föds. En annan aspekt av detta är att under högkonjunktur vill kunder ofta göra mer av samma sak, samma som vanligt, medan de i en lågkonjunktur ofta har mer tid, är mer öppna för nya idéer och nya produkter, och mer öppna för diskussion. Det finns alltså definitivt en möjlighet för företaget att expandera under en lågkonjunktur. Om du har en stark position, är duktig på det du gör och har god kundkontakt kan du ta marknadsandelar och öka tillväxten även under en lågkonjunktur – det har jag själv gjort och varit med om!

1. Produktutveckling, försäljning och marknadsföring

Den primära styrkan som avgör om man överlever eller inte ligger ofta i att säkerställa produktutveckling, försäljning och marknadsföring. Det sista man ska ta bort i en krissituation är dessa tre delar.

När det gäller produktutveckling måste du ha förmågan att tänka i två dimensioner; dels i ”krisdimension” och rätta organisationen efter den befintliga marknaden, men också orka tänka långsiktigt på hur du ska gå stärkt ur krisen. Med långsiktighet menar jag att se över dessa tre områden och sätta långsiktiga planer inom vart och ett av dem, avslutar Anders.

Tillbaka till alla nyheter